Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность 080504.65

«Государственное и муниципальное управление»

 

Содержание

Введение……………………………………………………………….…………………..3

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом предприятия……….………6

1.1 Кадры предприятия, их состав, структура……………………………….………….6

1.2 Управление персоналом в системе современного менеджмента……………..……8

1.3 Виды, цель и формы обучающей деятельности предприятия…………….……….28

Глава 2. Анализ управления персоналом на примере ОСП Усть-Катавский почтамт УФПС Челябинской области филиала ФГУП «Почта России»…………………….34

2.1 Характеристика деятельности предприятия. Работа квалификационной комиссии…………………………………………………………………………………34

2.2 Анализ трудовых ресурсов на предприятии……….….…..……………………….39

2.3Анализ процесса повышения квалификации на предприятии..……..…………….48

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации в почтамте.…………………………………………………………………………..………55

3.1 Внедрение системы дистанционного образования……………………………….55

3.2 Внедрение системы непрерывного обучения персонала …………..…………….59

3.3 Совершенствование процесса планирования повышения квалификации персонала………………………………………………………………..………………..64

3.4 Разработка методик по поиску и отбору специалистов для предприятия……71

Заключение…………………………………………………………….…………………76

Список используемой литературы…………………………………………….……….81

Приложения……………………………………………………………….……………..85

 

Внимание!

Диплом № 2300. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят преимущественное применение техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. В конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий приходится перестраивать свою работу. Времена, когда все их задачи сводились преимущественно к приему на работу, учету и увольнению на работу сотрудников, минули. Сегодня уверенно вместо традиционного «отдел кадров» звучит «служба управления персоналом». Изменение названия предельно четко отражает и изменения в задачах этих подразделений.

Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «Управление персоналом» рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Методологически — это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний день для организации является персонал – ее основное богатство. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции, услуг. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Актуальность данной работы состоит в том, что на данный момент в России наблюдается рост и развитие производства, это ведет за собой повышение требований к персоналу фирм и предприятий, к организации правильной политики управления человеческими ресурсами, к большому спросу на менеджеров по управлению человеческими ресурсами, и маленькому, по сравнению со спросом, предложению на рынке труда, специалистов высокого уровня с учетом стратегии развития организации.

Поэтому цель данной выпускной квалификационной работы — проанализировать кадровую политику предприятия на примере ОСП Усть-Катавского почтамта УФПС Челябинской области – филиала ФГУП «Почта России», рассмотреть проблемы обучения, подготовки и повышения квалификации персонала, развитие и возможные способы выхода из конфликтных и стрессовых ситуаций, включая и психологическую сторону.

Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы:

— описание структурной схемы управления предприятием и характеристика внешней среды, в которой функционирует предприятие;

— анализ кадровой политики предприятия;

— анализ и оценка трудовых ресурсов предприятия;

— анализ морально-психологического климата в коллективе;

— программа профессионального развития предприятия.

Объектом исследования в дипломной работе является система управления персоналом, предметом – ОСП Усть-Катавский почтамт УФПС Челябинской области – филиала ФГУП «Почта России». Методами исследования в курсовой работе являются: анализ экономических, правовых, статистических источников литературы; эмпирический.

Методологической основой работы и логической связи в ней управленческих вопросов послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, социологии, психологии и теории управления. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

 

1.1 Кадры предприятия, их состав, структура

 

Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью.

Различают такие понятия как «кадры», «персонал», и «Трудовые ресурсы» предприятия.

Понятие «трудовые ресурсы» предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму на постоянную работу постоянных и временных квалифицированных и неквалифицированных работников, под «кадрами» понимается основной (штатный, постоянный) как правило квалифицированный, состав работников предприятия.

Состав и количественное соотношение отдельных категорий и групп работников предприятия характеризует структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью представляют промышленно-производственный персонал. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия [2. с. 123-140].

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы — рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

— руководители, лица наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовать их выполнение. Они подразделяются на нелинейные, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональные, возглавляющих функциональные отделы и службы;

— специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

— собственно-служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и производство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и т.п.). Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии.

Например, экономисты (профессия) — подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям – токарь–карусельщик, токарь- расточник и т.д. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессии или специальности и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые приписываются в зависимости от теоретической и практической подготовки [2. с. 123-140].

Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также дифференциации в уровне оплаты труда работникам на основе Единой тарифной сетки работников бюджетной сферы. Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов «должностные обязанности», «должен знать», «требования к квалификации по разрядам оплаты».

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы – это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (класса, категории) работ и должностного оклада. Управление кадрами (персоналом) представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия.

Управление кадрами – это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы, обучение, подготовку и переподготовку работников, продвижение по службе и организацию карьеры, условия найма, труда и его оплату, обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Под текучестью кадров понимается выражение в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы, и другие нарушения трудовой дисциплины работников за неопределенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период [2. с. 123-140].

В условиях рынка появилась новая классификация персонала- менеджеры, к которым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб.

 

1.2 Управление персоналом в системе современного менеджмента

 

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, в их решении заинтересованы организации.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [64. с. 255-269].

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [7. с. 15-18].

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя [64. с. 255-269].

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис. 2). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами [64. с. 255-269].

 

 

 

 

Система управления

персоналом

 

Подсистема общего

и линейного руководства

Функциональные подсистемы

 

Управление организацией в целом Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации Планирование и маркетинг персонала Управление наймом и учетом персонала Управление трудовыми отношениями Обеспечение нормальных условий труда Управление развитием персонала Управление мотивацией поведения персонала Развитие оргструктуры управления Правовое обеспечение системы управления персоналом Управление социальным развитием Информационное обеспечение системы управления персоналом

Рисунок 2. Состав подсистем системы управления персоналом организации

 

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц [44].

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации, проведение лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 4). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации [64. с. 255-269].

 

Директор

Зам.директора по управлению персоналом – директор по кадрам

 

Отдел стратегии персонала

 

Зам.директора по маркетингу и развитию персонала Зам.директора по мотивации персонала Зам.директора по работе с трудовым коллективом Пресс-секретарь

Отдел анализа персонала Отдел организации производства и управления Лаборатория социологических исследований Пресс-центр

Отдел развития персонала Отдел организации труда и заработной платы Юридическое бюро Редакция газеты

Отдел маркетинга персонала Отдел морального стимулирования Отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями Административно-хозяйственный отдел

Отдел найма и учета персонала Отдел социальной защиты АСУ «персонал» Служба безопасности

Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации

 

1 главная цель Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

 

 

 

Цели 2 уровня Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий Прогнозирование и перспективное планирование кадров

Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

Цели 3-го уровня

Анализ требований новых технологий к

специалистам, рабочим местам

 

Разработка перечня новых специальностей, должностей Анализ динамики развития персонала

Анализ индивидуальных планов развития персонала

Планирование персонала и его карьеры Анализ трудовых процессов

 

 

Анализ качества

 

 

Планирование социального развития

 

Рисунок 4. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

 

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен. Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации и определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы — методы построения системы управления персоналом (см. табл. 1) [7. с. 15-18].

Раскроем сущность этих методов. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

 

Таблица 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации

Принцип Содержание принципа

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Обусловленности функций управления Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства

Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом

Оптимальности соотношения интра- и инфра функций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции)

Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня

Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления

Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации

Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)

Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления

Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

 

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные [32. с. 112-124].

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей уровней управления.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе [32. с. 112-124].

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту). Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения [44].

Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов [32.].

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получается морфологическая матрица. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п. На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе [32. с. 112-124].

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа. На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА. На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические [12. с. 65-78].

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления [12. с. 65-78].

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом.

По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала [49].

 

Методы управления персоналом

 

 

Административные Экономические Социально-психологические

 

Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций и поощрений Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Планирование Материальное стимулирование Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений Социальный анализ в коллективе работников Социальное планирование Создание творческой атмосферы в коллективе Участие работников в управлении Социальное стимулирование развития коллектива Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений

Рисунок 5. Система методов управления персоналом в организации

 

1.3 Виды, цель и формы обучающей деятельности предприятия

 

Ключевым фактором успеха в достижении стратегических задач ФГУП «Почта России» являются высокопрофессиональные и талантливые работники. Поэтому ФГУП «Почта России» обеспечивает непрерывное профессиональное развитие работников, соответствующее требованиям бизнеса и корпоративной культуры Предприятия, поддерживает стремление работников к освоению новых знаний, навыков и технологий.

В целях повышения профессиональной компетенции работников, развития управленческих навыков и формирования кадрового резерва на Предприятии проводится обучение, охватывающее все категории персонала.

 

Обучение проводиться в региональных учебных/учебно-внедренческих центрах, учебных классах филиалов, во внешних образовательных учреждениях по следующим направлениям:

повышение квалификации (углубление профессиональных знаний по имеющейся профессии);

профессиональное обучение и дополнительная профессиональная подготовка рабочих основного производства;

профессиональная переподготовка;

тематические (краткосрочные) семинары, тренинги.

Для осуществления внутреннего обучения разработаны учебные программы и методические рекомендации.

В филиалах ФГУП «Почта России» функционирует система дистанционного обучения, которая позволяет оперативно обучать большое количество работников Предприятия новым методам работы и навыкам оказания услуг непосредственно на рабочих местах.

ФГУП «Почта России» тесно сотрудничает с учреждениями высшего, средне-специального, начального профессионального образования с целью подготовки нового поколения профессионалов, обладающих знаниями и навыками для работы в почтовой связи. Перспективные работники получают высшее и средне-специальное образование за счет средств Предприятия.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (т.н. «внутриорганизационное обучение»).

Во внеорганизационном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный и всегда вполне конкретный характер — так как такое обучение ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. В учебном процессе используются такие методы, как: работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы.

Используемые здесь методы как правило соответствуют теоретической направленности обучения — это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

. надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

. условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

. возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы.

Действительно, изменяя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить максимальное соответствие структуры работников структуре рабочих мест — с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Ранее предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно и вполне независимо от каких-либо других органов управления, что имеет как свои плюсы, так и минусы.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются.

Прежде всего, это связано с серьезным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профессионально-технического образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда — повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Формы документов государственного образца о прохождении повышения квалификации или профессиональной переподготовки разрабатываются и утверждаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного образования, и действительны на всей территории Российской Федерации.

Сведения о результатах повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов направляются в кадровые службы по месту их основной работы.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемст¬венности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

 

 

Новые рабочие места Высвобождаемые работники

Квалифицированные Неквалифицированные

Предъявляют требования к квалификации работников Необходима переподготовка с учетом имеющегося у работника задела знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам и срокам Необходима переподготовка по типовым учебным планам

Не предъявляют требования к квалификации Переподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные) Переподготовка не обязательна

 

 

Таким образом, развитие персонала — это непрерывная работа по повышению квалификации сотрудников, которая должна производиться по различным направлениям, учитывающим индивидуальные требования работникам и способности обучаемых.

 

 

 

Глава 2. Анализ управления персоналом на примере ОСП Усть-Катавский почтамт УФПС Челябинской области филиала ФГУП «Почта России»

 

2.1 Характеристика деятельности предприятия

 

ОСП Усть-Катавский почтамт УФПС Челябинской области – филиал ФГУП «Почта России» расположен по адресу: 456040 г. Усть-Катав МКР-1 д.42 «Е».

В состав ОСП Усть-Катавский почтамт УФПС Челябинской области — филиал ФГУП «Почта России» входит 8 отделений связи и участок обмена страховой почтой. Услуги почтовой связи предоставляют все отделения почтовой связи. Почтовыми услугами охвачены все населенные пункты городского округа. ОСП Усть-Катавский почтамт осуществляет свою финансовую и коммерческую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом ФГУП “Почта России”, Положением и внутренними распорядительными актами УФПС Челябинской области. Основной задачей ОСП Усть-Катавского почтамта является – оказание услуг почтовой связи и осуществление других видов деятельности по согласованию с УФПС Челябинской области с целью получения прибыли. Под услугами почтовой связи подразумевается деятельность по приему, обработке, перевозке, доставке (вручению) почтовых отправлений, т.е. письменной корреспонденции и посылок, а также осуществление почтовых переводов денежных средств.

 

 

 

 

 

Основными видами деятельности исследуемого предприятия являются:

— предоставление услуг почтовой связи

— ОСП Усть-Катавский почтамт осуществляет координацию и руководство над отделениями связи;

— осуществление приемов, обработки, перевозки и доставки почтовых отправлений, письменной корреспонденции, почтовых денежных средств;

— оказание традиционных и нетрадиционных услуг, организация подписки населению, организациям, предприятиям, фирмам на территории области;

— реализация в розницу товаров, канцтоваров, парфюмерно-косметических товаров, периодических изданий, «Kodak», «Аvon» и т.д.;

— выплата пенсий и пособий, компенсационных выплат

— Обеспечивает соблюдение тайны связи, Тарифы на предоставление услуг почтовой связи устанавливаются на договорной основе, на универсальные услуги почтовой связи регулируются законодательством.

ОСП Усть-Катавский почтамт работает согласно нормативных документов в почтовой области, ТК, Закона о защите прав потребителей и т.д. Услуги почтовой связи гарантируют: конфиденциальность; сохранность отправлений, денежных средств; вручение отправлений лично в руки адресату или его доверенному лицу.

 

Таблица 3. Показатели товарооборота за 2006-2008г.г., тыс.руб.

месяц январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь

Итого

за 2006 — — — 23,5 28,0 33,5 41,4 60,7 74,1 70,7 76,2 89,6 497,0

за 2007 93,9 103 96,8 75,2 90,4 74,1 76,0 87,8 115 111 98,3 130 1151,5

за 2008 78,5 118 143 125 122 119 138 143 124 143 1253,5

 

 

Показатели товарооборота в ОСП Усть-Катавском почтамте за 2006-2008г.г. представлены в графическом изображении:

 

 

Для решения вопроса о присвоении квалификации работник направляет

секретарю квалификационной комиссии личное заявление, согласованное в установленном порядке непосредственным руководителем и руководителем структурного подразделения по управлению персоналом ОСП/Филиала (приложение № 1).

Комиссия привлекается к работе по мере поступления заявлений работников о пересмотре квалификации и допуске к выполнению квалификационной пробной работы, но

не позднее 14 календарных дней с момента поступления заявления работника в

квалификационную комиссию.

Заявления работников на присвоение квалификации и выполнение

квалификационной пробной работы рассматриваются квалификационной комиссией с учетом следующих требований:

— наличия в штатном расписании структурного подразделения, где работает работник, инициирующий пересмотр уровня своей квалификации, профессий (должностей) с соответствующим уровнем квалификации (в соответствии с тарификацией рабочих мест);

— наличия у работника стажа по соответствующей профессии не менее трех месяцев;

— срок после предыдущего присвоения квалификации по соответствующей профессии составляет не менее одного месяца.

В исключительных случаях (ходатайство непосредственного руководителя и отличные производственные показатели) работник может быть допущен к квалификационному экзамену и выполнению квалификационной пробной работы без предъявления требований к стажу работы.

Заседание квалификационной комиссии проводится в присутствии экзаменуемого работника.

Заседание квалификационной комиссии проводится при условии участия в нем не менее двух третей ее состава.

Заседание квалификационной комиссии проводится в следующем порядке:

Заслушивается непосредственный руководитель экзаменуемого работника, с

заключением о результатах квалификационной пробной работы и производственной характеристикой экзаменуемого работника, с целью оценки уровня его профессиональных умений и навыков, о чем делается пометка в протоколе.

Квалификационный экзамен проводится по экзаменационным билетам, которые являются приложением к программе дополнительной профессиональной подготовки, для подготовки работника соответствующей квалификации, утвержденной генеральным директором Предприятия (по соответствующей профессии). На самостоятельную подготовку экзаменуемого работника к устному ответу отводится не более 20 минут. Затем

квалификационная комиссия заслушивает ответ экзаменуемого работника, при

необходимости задает дополнительные вопросы.

Оценка результата квалификационного экзамена производится

квалификационной комиссией в отсутствие экзаменуемого работника на основании

выставленных по пятибалльной системе каждым членом квалификационной комиссии оценок, после чего выводится средняя оценка, которая заносится в протокол квалификационной комиссии.

Квалификационный экзамен считается выдержанным, если экзаменуемый работник набрал от 3 до 5 баллов. Экзамен считается не выдержанным, если экзаменуемый работник набрал менее 3 баллов.

Уровень практических умений и навыков считается достаточным в случае положительного заключения о результатах квалификационной пробной работы и положительной производственной характеристики экзаменуемого работника непосредственным руководителем.

Уровень практических умений и навыков считается недостаточным в случае отрицательного заключения о результатах квалификационной пробной работы и негативной производственной характеристики экзаменуемого работника непосредственным руководителем, наличия жалоб, браков в работе экзаменуемого работника.

На основании анализа результатов квалификационного экзамена, заключения о результатах квалификационной пробной работы и производственной характеристики работника квалификационная комиссия выносит решение о присвоении или неприсвоении ему соответствующей квалификации.

Принятие решения квалификационной комиссией о присвоении работнику соответствующей квалификации принимается простым большинством голосов от числа участвующих в заседании членов квалификационной комиссии.

Голосование осуществляется квалификационной комиссией открытым голосованием в отсутствие экзаменуемого работника.

При равенстве голосов решение принимается в пользу экзаменуемого работника.

Решение квалификационной комиссии заносится в протокол следующим образом: «присвоена квалификация (указывается уровень квалификации) по профессии (указывается профессия)» либо «отказано в присвоении (указывается уровень квалификации) по профессии (указывается профессия) по причине несоответствия (указывается причина несоответствия квалификационной (должностной) характеристике) уровня теоретических знаний работника либо уровня профессиональных умений и навыков работника.

Квалификационная комиссия может составить экзаменуемому работнику свои рекомендации, которые заносятся в протокол.

Протокол подписывают все члены квалификационной комиссии,

присутствующие на заседании.

При подписании протокола мнение членов квалификационной комиссии выражается словами «за» или «против».

 

 

2.2 Анализ трудовых ресурсов на предприятии

 

Важнейшим фактором эффективной работы почтамта является непрерывная переподготовка персонала, для повышении производительности труда, для чего в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В почтамте практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки кадров в почтамте. Главными из них являются:

• увеличение стоимости рабочей силы как;

• давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

• технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

• нехватка достаточно квалифицированных работников;

• подготовка работников к занятию более высокой должности;

• развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

• социальная ответственность предприятия за своих работников;

Обучение сотрудников проводиться как внутри компании, так и за ее пределами:

Челябинская область

Южно-Уральский государственный университет

Экономика и управление на предприятии (связь)

454080, г. Челябинск, пр. Ленина, д.76,

тел. (351) 265-39-98

 

Челябинский радиотехнический техникум

Почтовая связь

454080, г. Челябинск, ул. Энтузиастов, д.17

тел. (351) 232-19-14

 

Сотрудники организации заинтересованы в проведении обучающих программ по нескольким причинам:

1. Освещаемые вопросы напрямую связанны с их профессиональной деятельность. Поэтому полученная информация позволит им сэкономить время на самостоятельный поиск нужной им информации;

2. Полученная информации пригодиться сотрудникам во время прохождения плановой ежегодной оценке (аттестации) персонала;

3. Получение новой информации, овладение новыми навыками способствует развитию сотрудников, продвижению по служебной лестнице наиболее целеустремленных и талантливых.

4. За время обучения они могут показать свои способности, их может заметить начальство, тем самым их продвижение по служебной лестнице ускориться.

При исчислении размера затрат на обучение, как процента от годового оборота, реально почтамт расходует на обучение суммы, находящейся в диапазоне 0,25% до 1% годовой прибыли. Затраты на обучения в почтамте увеличиваются вместе с ростом прибыли организации. В 2006 году затраты на обучение сотрудников составили от 1267 до 5720 руб., в 2007 году от 2507 до1028 руб., в 2008 от 7125 до 28500 руб.

В число расходов на обучение включены:

1. Стоимость собственного курса обучения;

2. Стоимость разработки программы;

3. Стоимость работы преподавателей и консультантов;

4. Стоимость разработки методических и демонстрационных пособий;

5. Оплата командировочных;

6. Оплата труда слушателей или участников курса.

7. Дополнительные расходы.

В настоящий момент не очтамт включают в годовые бюджеты затраты на обучение. Бюджетирование обучения является одним из аспектов реального выполнения планов по обучению. Кроме того, бюджетирование определенного размера затрат на обучение позволяет лучшим образом осуществлять контроль за соответствующей статьей расходов и добиваться повышения эффективности производимых затрат.

Затраты на обучение планируются подразделениями и отделами в зависимости от реальной необходимости и специфики их деятельности. Преимущества данного подхода: обеспечивает непосредственное участие линейного руководства в процессе организация обучения персонала, усиливает связь между целями организации и конкретным обучением сотрудников. Недостатки: линейное руководство имеет тенденцию уделять больше внимания текущему обучению, в ущерб стратегическому, несоблюдение процедуры анализа необходимости в обучении, дублирование курсов и, как следствие, увеличение затрат, недостаточный контроль качества и эффективности обучения.

Для оценки удовлетворенности от программ обучения нами было произведено анкетирование сотрудников компании. Анкетирование сотрудников производилось выборочным методом. Нами было опрошено 30 сотрудников. Результаты анкетирования представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Результаты анкетирования на тему: «Удовлетворенность сотрудников программой обучения»

№ Результат Отношение сотрудников в %

Положительноьно Отрицательно Не имеет значения

1. Оснащение учебного процесса 80 — 20

2. Практическую полезность семинара 60 10 30

3. Доступность изложения материала преподавателем 100 — —

4. Взаимосвязь теории и практики 70 10 30

5. Возможность использования полученных материалов на практике 50 — 50

6. Возможность «показать» себя 30 20 50

7. Повышение своих профессиональных навыков 70 — 30

Таким образом, отношение сотрудников почтамта к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 67%.

Начальнику организации непосредственно подчиняются: заместитель начальника; отдел по управлению персоналом, штат при руководстве, отдел эксплуатации, планово-экономический отдел. Заместителю начальника подчиняются:

— служба организации эксплуатации сети почтовой связи,

— бухгалтерия;

— планово-экономический отдел.

— отдел продаж непочтовых услуг;

— отдел продаж почтовых услуг;

— группа рекламы и маркетинга;

— отдел продаж товаров;

— отдел подписки (начальник, старшие инструктора).

Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Сегодня Почта России заинтересована в квалификационных работниках, обладающих высоким творческим и профессиональным потенциалом, способных решать сложнейшие управленческие задачи.

Опыт показывает, что у сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается:

— повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства;

— целенаправленное и систематическое обновлений знаний;

— способность к использованию оптимальных решений.

С 1 февраля 2006 года в почтамте ведется работа по внедрению международных стандартов качества ИСО 9000. В соответствии с политикой предприятия в области качества, большое значение уделяется непрерывному повышению квалификации персонала. Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда (до 65,3% от общего числа работающих на предприятии — это постоянные работники).

Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Текучесть кадров на предприятии связано с низкой заработной платой, отсутствием технической базы, работой по скользящему графику и т.д. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается.

Структура организации как система норм и статусов становится рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее услуги. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям – задачи службы персонала.

Анализируя ситуацию, можно сделать следующие выводы по поводу работы отдела по управлению персоналом.

Естественно, что в ОСП Усть-Катавский почтамт никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять ситуацию, руководство сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В данный момент проводится массовое обучение операторов работе по приему электронных переводов на ЗПТО, передачи их по сети. Внедрение программы ЕСОТ, централизованного начисления зарплаты и других. Потребность в кадрах достаточно велика – полный комплект штата присутствует только на уровнях руководства.

Руководство почтамта на данном этапе развития организации все большее значение придает построению единой корпоративной системы обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки персонала в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как крупного и географически распределенного предприятия, создает предпосылки для поиска новых форм обучения. Активное развитие предприятия и трудности с контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и аттестации, а также в дополнительной мотивации персонала – это те причины, которые создают основу для внедрения в деятельность Почты России системы дистанционного обучения (СДО), решающей задачи:

— Снижение издержек связанных с обучением персонала (транспортные и командировочные расходы, потери из-за отсутствия сотрудника и т.д.).

— Увеличение количества проходящих обучение.

— Создание дополнительной мотивации сотрудников.

— Построение профилей должностей (по компетенциям).

— Аттестация и тестирование персонала.

— Формирование индивидуальных учебных планов.

— Планирование учебных процессов.

— Управление расходами на обучение.

— Анализ эффективности всех видов обучения.

— Формирование кадрового резерва.

— Обеспечение одинакового уровня подготовки сотрудников вне зависимости от удаленности учебных центров.

— Передача передового опыта ведущих специалистов всем сотрудникам.

— Интеграция с другими информационными системами предприятия.

В 2008 году на предприятии проведена аттестация. На основании аттестации проводится карьерное планирование работников. Казалось бы, о каком карьерном планировании может идти речь, если аттестуемый уже руководитель. Оказывается, что гораздо проще выращивать собственные кадры, чем приглашать откуда-то со стороны. Показавший хорошие результаты аттестации руководитель может быть переведен на управление более сложным участком. Что, естественно, послужило бы более эффективному достижению стратегической цели предприятия в целом, если бы на всех остальных участках управления персоналом не было бы постоянных затруднений и сложностей.

28 мая 2008г. проходили повышение квалификации начальники почтамтов.

В городе Челябинске прошел цикл лекций и «круглых столов» для начальников почтамтов-филиалов ФГУП «Почта России». Мероприятие организовано учебно-научным центром «Содействие» совместно с дирекцией почтовых услуг и дирекцией по коммерческим операциям ФГУП «Почта России».

Целью лекций и круглых столов стало обучение руководителей почтамтов филиалов Почты России по теме «Перспективы развития почтовых услуг и коммерческих проектов в филиальной сети ФГУП «Почта России».

Для проведения занятий и «Круглых столов» были привлечены руководители и специалисты Дирекции почтовых услуг, Дирекции по коммерческим операциям, а также представители Федеральной таможенной службы РФ, специалисты ОАО АКБ «Связь-Банк».

Заместитель генерального директора И.А.Мандрыкин сделал доклад по теме «Задачи коммерческих подразделений ФГУП «Почта России» на среднесрочную перспективу». Н.П.Могилевская, руководитель почтовой дирекции ФГУП «Почта России», подвела итоги работы за 2007 год и обозначила планы и перспективы на 2008 год. М.Н.Прохоров, заместитель генерального директора «Издательско-торгового центра «Марка», рассказал об итогах работы ИТЦ в 2007 – начале 2008 года. А.С.Тимофеев, директор филиала экспресс-почты EMS ФГУП «Почта России», обсудил с собравшимися перспективы развития услуги EMS в регионах.

В ходе обучения рассматривались такие вопросы, как задачи и перспективы развития рынка почтовых услуг, пути преодоления трудностей в продаже почтовых услуг, передовой опыт филиалов в развитии продаж, итоги и перспективы коммерческих проектов. В результате активного обсуждения самых насущных проблем, были определены приоритетные направления развития: в частности, было принято решение сконцентрироваться на предоставлении неуниверсальных услуг и в первую очередь развивать наиболее рентабельные направления, такие как EMS и «Регион-курьер». Отдельное внимание было уделено новой перспективной услуге Почты России «Таможенный брокер», в настоящий момент действующей только в двух филиалах – ГЦМПП и EMS. В ближайшем времени, она будет внедрена во всех филиалах ФГУП «Почта России».

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному росту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков.

 

2.3 Анализ процесса повышения квалификации на предприятии

 

Одним из направлений деятельности почтамта является повышение уровня профессиональной квалификации и развитие профессиональных навыков прежних работников, привлечение высококвалифицированных специалистов из других сфер российской экономики на новые участки развития. Разработаны программы повышения квалификации рабочих основного производства (операторов, почтальонов, сортировщиков), руководящего состава отделений почтовой связи. Реализуется проект по повышению квалификации начальников почтамтов, в рамках которого совместно с отраслевыми вузами, разработаны общие и специализированные учебные программы по почтовой тематике. Для руководящего состава филиалов регулярно проводятся краткосрочные тематические семинары по приоритетным направлениям развития почты. Также с целью повышения квалификации работников почтамта взаимодействует с отраслевыми учебными заведениями по вопросу получения среднего и высшего профессионального образования.

Сегодня почтовая связь России остается единственным общедоступным механизмом адресного общения граждан, а также одним из факторов, обеспечивающих политическую целостность и информационное единство Российской Федерации. Почта России – это полноценное, динамично развивающееся предприятие, которое на протяжении многих лет обеспечивает граждан России самым доступным массовым средством общения в мире – почтовой связью.

Состав квалификационной комиссии ежегодно утверждается приказом ОСП/ Филиала в декабре предшествующего года.

Квалификационная комиссия состоит из нечетного числа членов, но не менее пяти человек.

В подготовке заседаний и реализации решений квалификационной комиссии участвуют председатель, заместитель председателя, секретарь и члены квалификационной комиссии. На заседание квалификационной комиссии в обязательном порядке приглашается непосредственный руководитель экзаменуемого работника.

Председателем квалификационной комиссии назначается заместитель начальника ОСП/директора Филиала.

Председатель комиссии отвечает за общее руководство деятельностью квалификационной комиссии и несет личную ответственность за выполнение возложенных на квалификационную комиссию задач.

Председатель квалификационной комиссии обязан:

— осуществлять общее руководство деятельностью квалификационной комиссии;

— проводить заседание квалификационной комиссии и принимать личное участие в ее работе;

— определять дату, время и место заседания квалификационной комиссии;

— принимать личное участие в голосовании.

Председатель квалификационной комиссии имеет право:

— выносить на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции;

— распределять обязанности между членами квалификационной комиссии.

Заместителем председателя квалификационной комиссии назначается

руководитель или квалифицированный специалист структурного подразделения

ОСП/Филиала занимающийся организацией эксплуатационной деятельности. Заместитель председателя квалификационной комиссии подчиняется непосредственно председателю квалификационной комиссии.

Заместитель председателя квалификационной комиссии обязан:

— осуществлять организационное руководство деятельностью квалификационной

комиссии;

— в отсутствие председателя квалификационной комиссии исполнять его обязанности;

— принимать личное участие в голосовании;

— организовывать работу по осуществлению контроля выполнения решений

квалификационной комиссии.

Заместитель председателя квалификационной комиссии имеет право вынуть на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции.

Секретарем квалификационной комиссии назначается руководитель или

специалист структурного подразделения по управлению персоналом ОСП/Филиала.

Секретарь квалификационной комиссии подчиняется председателю квалификационной

комиссии и его заместителю.

Секретарь квалификационной комиссии обязан:

— после согласования с председателем квалификационной комиссии не позднее чем за 7 календарных дней до заседания квалификационной комиссии оповещать всех ее членов и экзаменуемого работника о дате, времени и месте заседания;

— не позднее чем за 7 календарных дней до заседания квалификационной комиссии предоставлять экзаменуемому работнику вопросы экзаменационных билетов;

— оформлять протокол заседания квалификационной комиссии по форме согласно приложению № 2, подписывать его у всех членов квалификационной комиссии и под роспись знакомить с его содержанием экзаменуемого работника;

— принимать личное участие в работе квалификационной комиссии и голосовании.

Секретарь квалификационной комиссии имеет право выносить на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции. В состав квалификационной комиссии в обязательном порядке включается инженер по охране труда и представитель профсоюзной организации.

Членами квалификационной комиссии могут назначаться руководители отелов, служб, групп ОСП/Филиала, начальники отделений почтовой связи ОСП.

Члены квалификационной комиссии обязаны:

— принимать личное участие в работе квалификационной комиссии;

— принимать личное участие в голосовании.

Члены квалификационной комиссии имеют право выносить на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции.

В случае отсутствия члена квалификационной комиссии на заседании по уважительным причинам (болезнь, командировка и т.п.), производится его замена на основании приказа ОСП/Филиала о возложении обязанностей члена квалификационной комиссии на другое должностное лицо.

Непосредственный руководитель экзаменуемого работника, на заседании квалификационной комиссии обязан огласить производственную характеристику на экзаменуемого работника. Непосредственный руководитель экзаменуемого работника имеет право выносить на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции.

Таким образом непрерывный процесс переподготовки кадров почтамта является гарантом успеха и процветания организации.

В соответствии с ч.1 ст.196 ТК РФ необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. ч.2 ст.196 ТК РФ

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.ч.3 ст.196 ТК РФ

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности. ч.4 ст.196 ТК РФ

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные ТК РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. ч.5 ст.196 ТК РФ

Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.ч.1 ст.197 ТК РФ

Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.ч.2 ст.197 ТК РФ

Для описания обязанностей кадровой службы воспользуемся информацией отдела по кадрам.

В отделе кадров работает 2 человека: ведущий инженер и инженер 2-ой категории.

Задачи отдела:

— Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; служащими, руководящими работниками и специалистами;

— Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

— Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

— Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

— Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

— Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

— Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;

— Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

— Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Общее описание рабочего процесса:

Ведущий инженер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации. Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников. Ведущий инженер работает под общим контролем начальника отдела по управлению персоналом, при этом он может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Кроме того, он выполняет следующие функции:

— Зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников;

— Организует тестирование работников;

— Разрабатывает системы обучения персонала;

— Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных;

— Организует и координирует работу по ведению кадровой документации;

— Выполняет управление персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

— Степень ответственности: отвечает за разработки, проводимые отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом.

Таким образом, любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников являются не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией.

Обучение считается эффективным, если его результаты служат вкладом в достижение целей организации.

 

 

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации ОСП Усть-Катавского почтамта

3.1 Внедрение системы дистанционного образования

 

Вступив на путь информатизации и решая, казалось бы, свою внутреннюю проблему по подготовке кадров, Почта России попутно вносит свой вклад в развитие дистанционного образования в нашей стране. По заказу ФГУП «Почта России» (далее – Предприятие), специалистами Научно-исследовательского и проектно-конструкторского института почтовой связи (ФГУП НИИПС) создается новая информационная система, предусматривающая возможность эффективного и полнофункционального дистанционного обучения с любого автоматизированного рабочего места, оснащенного персональным компьютером, имеющим выход в Интернет. Речь идет о проекте «Система дистанционного обучения» (далее СДО).

Система дистанционного обучения (СДО) Почты России предназначена для автоматизации и организации эффективного полнофункционального обучения работников в соответствии с образовательными стратегиями Предприятия. По существу, система обеспечивает создание сетевого корпоративного информационно-технологического пространства, в котором сосредоточены учебные курсы, материалы в электронном виде, электронные тренажеры, базы преподавателей (тренеров) и учащихся (персонала), расписание учебных занятий, сервисы для поиска информации и интерактивного взаимодействия преподавателей и обучающихся.

Дистанционное образование считается сегодня перспективной и востребованной формой обучения, имеющей целый ряд существенных преимуществ перед традиционным образованием. В частности, оно обеспечивает более эффективное обучение сотрудников на предприятиях, имеющих разветвленную сеть подразделений/офисов. Системы дистанционного обучения с успехом используют такие крупные компании, как ОАО «РЖД», ОАО «МТС», ОАО «ВымпелКом», различные университеты и институты.

С уверенностью можно сказать, что необходимость внедрения системы диктуется как потребностями развития и мотивации работников Предприятия, так и самого бизнеса. В перспективе возможно коммерческое и социальное использование системы в рамках проекта «Киберпочт@» (на пунктах коллективного доступа в Интернет в отделениях почтовой связи), в сотрудничестве с партнёрами Почты России, заинтересованными в оказании услуг с использованием технологий дистанционного образования, и российскими университетами, заинтересованными в поиске талантливых студентов во всех, даже самых отдаленных уголках страны.

Дистанционное обучение – это создание единой корпоративной образовательной среды, минимизация затрат труда и ресурсов в деле повышения квалификации сотрудников и обучения новых кадров, возможность значительно расширить круг «студентов», в том числе и в глубинке. Основные преимущества СДО заключаются в следующем:

• возможность выбора удобного времени для прохождения обучения;

• сокращение длительности и количества командировок, так как обучение сотрудников может происходить на их рабочем месте;

• высокое качество обучения;

• сокращение затрат на сопровождение процесса обучения;

• расширение аудитории, в частности, за счет снятия ограничений по помещениям и расписанию;

• расширение возможности взаимодействия со слушателями в пост-учебный период, что может быть использовано для повышения эффективности обучения новых работников;

• минимизация человеческого фактора при оценивании знаний сотрудников, упрощение процедуры контроля знаний;

• неограниченное число обучаемых;

• знания преподавателей фиксируются и могут быть многократно воспроизведены впоследствии.

Изначально СДО рассматривается для целей обучения и повышения квалификации работников предприятиях. СДО, созданная на основе информационных технологий, является общей для всего Предприятия, и группы учащихся можно формировать из сотрудников разных филиалов, расположенных по всей стране. При этом они будут обучаться фактически без отрыва от производства, их не нужно будет посылать в командировку за сотни и тысячи километров. И преподаватель, как носитель уникальных знаний, может быть для всех один. Он может готовить специалистов в разных регионах, не выезжая на места. То есть, на лицо экономия не только времени, но и средств (командировочные, транспортные расходы, содержание большого штата преподавателей). Естественно, мы прекрасно понимаем, что и учебные центры на местах необходимы, так как СДО не может заменить очное обучение полностью, а гармонично его дополняет.

В дальнейшем, когда начнется промышленная эксплуатация СДО, ФГУП «Почта России» сможет оказывать с помощью СДО различные услуги своим клиентам. Уже сегодня у Почты России насчитывается 20 тысяч пунктов коллективного доступа в Интернет и теперь в перечень услуг, которые там оказываются, могут быть включены и курсы обучения. Также у Почты России имеется несколько десятков учебных центров/классов по всей России. Если, предположим, человек захотел изучить Microsoft Office или 1С, он вполне сможет сделать это на почте. Использование системы может быть самым разнообразным, и это прерогатива Почты России. НИИПС же обеспечит техническую сторону таких задач.

Также, необходимо отметить, что СДО можно использовать и в социальных целях. В рамках государственной программы «Электронная Россия» на пунктах коллективного доступа в отделениях связи Почты России возможно организовать, совместно с российскими ВУЗами, подготовку и пробное тестирование абитуриентов, поступающих в тот или иной ВУЗ. Таким образом, каждый абитуриент, даже из самой глубинки, сможет выбрать интересующий его университет и достойно подготовится к экзаменам. А институты, в свою очередь, получат талантливых студентов. Сейчас многие ВУЗы рассылают подготовительные материалы и задачники абитуриентам по почте, по их запросу. Если делать это с помощью СДО, то возможности сильно увеличатся, станет доступен широкий круг материалов, добавится возможность on-line общения с преподавателем и многое другое.

Таким образом, при полномасштабном внедрении будет необходимо подготовить не только Центральный узел для такого огромного числа пользователей и такого количества информации, но и инфраструктуру учебных центров — каналы связи, соответствующее оборудование и персонал учебных центров и т.д.

Курсы являются сложным и красивым продуктом, который должен увлечь слушателя доступным и интересным способом изложения материала, хорошим звуком, занимательной анимацией, серьезными тестами. Создание курсов — процесс многоступенчатый. Прежде всего, должны быть подобраны материалы, которые в этих курсах требуется изложить. Их нужно проработать с педагогической точки зрения, чтобы они хорошо усваивались, разработать сценарий и детализацию по каждой теме, тесты. И, наконец, необходимо перевести уже этот проработанный вариант на компьютерный язык. НИИПС обладает необходимыми специалистами, и готов взять на себя полный цикл создания обучающих курсов.

В СДО размещаются курсы, разработанные по стандарту SCORM. Это современный международный стандарт для электронных курсов. Соответственно любой курс в формате SCORM можно загрузить в Систему Дистанционного Обучения ФГУП «Почта России».

Для прохождения курса, слушателю (клиенту) потребуется компьютер с установленной операционной системой Windows и Internet Explorer. На экране монитора, помимо основного окна, в котором излагается содержание курса, предусмотрен еще ряд опций — например, окно для переписки с преподавателем, в котором можно задавать вопросы во время обучения, как в обычном чате. Также предусмотрена домашняя страничка пользователя, где содержится информация, связанная с процессом обучения. Обслуживание центрального узла системы проводится техническими специалистами института, а в региональных учебных центрах достаточно иметь системного администратора, который следит за тем, чтобы все компьютеры на объекте работали исправно. Преподавателям, которые будут работать с этими курсами в учебных центрах, особых знаний компьютерных технологий совершенно не потребуется.

Надеемся, что СДО Почты России станет эффективным инструментом для обучения, освоения новых технологий, внедрения новых услуг, развития персонала и повышения доходов Предприятия.

 

3.2 Внедрение системы непрерывного обучения персонала

 

Всевозрастающая потребность в квалификационных рабочих кадрах обусловливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождение новых путей повышения ее эффективности.

Прежде всего необходимо отразить в соответствующем нормативном акте роль договора о повышении квалификации.

Желательно было бы предусмотреть письменную форму соглашения, поскольку определение в договоре основных прав сторон и принятых ими в связи с обучением обязанностей, а также последствий, наступающих при неисполнении или ненадлежащем исполнении ими взятых на себя обязательств, способствовало бы повышению ответственности сторон, должной организации и наиболее качественному проведению обучения.

Целесообразно разработать и предусмотреть в качестве приложения к единому общесоюзному акту, устанавливающему в числе других вопросов общий порядок заключения и расторжения договоров о повышении квалификации, типовые формы указанных соглашений.

Юридическая регламентация оснований возникновения отношений по повышению квалификации стала бы важным средством усиления стимулирующей роли правового регулирования в процессе производственно-технической подготовки кадров.

Изучение управленческой деятельности на предприятии выявило необходимость совершенствования применяемой в почтамте системы повышения квалификации.

В последнее время концепция непрерывного образования стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и возможностей персонала. Организация системы непрерывного обучения персонала включает:

– Определение необходимости в обучении на основе организационно- кадрового анализа и перспектив развития предприятия (ежегодно).

– Формирование бюджета на обучение (ежегодно).

– Разработка учебных программ (ежегодно).

– Комплектование учебных групп, по видам обучения (техническая учеба, адаптационное обучение, повышение квалификации, школа резерва).

– Обучение смежным профессиям (ежегодно).

– Создание системы профессионального тестирования для проверки знаний.

– Переподготовка работников.

– Информирование о результатах (ежеквартально).

В условиях активного роста информационных технологий одним из приоритетных направлений кадровой политики почтамта должно стать создание системы непрерывного профессионального обучения персонала, формирование на ее основе кадрового потенциала, имеющего базовое образование, с последующим его развитием посредством систематического повышения квалификации или профессиональной переподготовки.

Целью непрерывного профессионального обучения персонала является обеспечение постоянного соответствия квалификации и профессиональных навыков каждого сотрудника предприятия квалификационным требованиям, предъявляемым к соответствующим категориям работников.

Непрерывная профессиональная учеба персонала почтамта должна организовываться на основе использования возможностей внутриорганизационной системы обучения, государственных и коммерческих высших и средних учебных заведений, учреждений дополнительного образования.

Масштабы и содержание процесса повышения квалификации во внутриорганизационной системе обучения должны определяться, в первую очередь, тенденциями изменения затрат, выделяемых на последипломное обучение работников. В условиях, когда потребность в периодическом пополнении профессиональных знаний, совершенствовании деловой квалификации и переподготовке работников постоянно растет, должен постоянно увеличиваться и объем средств, выделяемых на эти цели.

Все это требует от предприятия организации процесса непрерывного обучения своего персонала на совершенно ином качественном уровне, выбора нетрадиционных форм и методов обучения. Сегодня речь должна вестись, прежде всего, о создании предприятием системы интенсивного обучения, позволяющей в короткие сроки с высокой эффективностью осуществить обучение (повышение квалификации, переподготовку) специалистов и руководителей.

Интенсификация учебного процесса предполагает применение в ходе его реализации новых информационных технологий: телекоммуникационных, компьютерных и др. Лишь информационные технологии, основанные на использовании возможностей локальных вычислительных сетей, электронной почты, телеконференций, видеокурсов способны сегодня обеспечить для удаленных абонентов необходимые условия для быстрого и качественного повышения квалификации без отрыва от работы.

Для почтамта создание системы интенсивного обучения следует начинать с формирования системы форм и методов обучения, обеспечив ее соответствие содержанию учебного материала на основе использования возможностей современных образовательных технологий.

В качестве одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки персонала необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей.

Необходимо заметить, что в отечественной практике термин «дистанционное обучение», как правило, отождествляется с одной из форм заочного обучения, в основу которой положены самостоятельные занятия обучаемого со специально разработанными учебниками-рабочими тетрадями. Однако сегодня речь должна идти о более совершенной форме дистанционного обучения работников, основанной на использовании возможностей новых информационных технологий, в частности, – ISDN и сети Internet. Иными словами, сегодня необходимо уходить от традиционных форм стационарного обучения к телеобучению непосредственно с рабочих мест сотрудников предприятия, оборудованных персональными компьютерами, – телелернингу, являющегося одной из форм дистанционного общения наряду с такими как телебизнес, телепаблишинг, телеконсалтинг и др. Данная форма обучения основана на возможностях on-line коммуникации и тренинга с персоналом характерных процессов хозяйственной и финансовой деятельности без отвлечения его на длительное время от исполнения служебных обязанностей.

В целом дистанционная форма обучения персонала позволяет предприятию (см. также таблицу 13):

– существенно сократить расходы финансовых средств (отсутствие командировочных, транспортных расходов, расходов на питание, проживание обучаемых и т. п.);

– экономить рабочее время персонала на обучение и на решение производственных вопросов;

– повысить качественный уровень образования;

– получить в сторонних организациях (в том числе зарубежных) дополнительное профессиональное образование по профилю деятельности без отрыва от работы.

 

Таблица 13 – Условный доход от реализации проекта, руб. / год

Условный доход Сумма, руб. Расход Сумма, руб.

Сокращение затрат на обучение 350000,0 Обслуживание 62400,0

Эффект от экономии рабочего времени 45000,0

Баланс 332600,0

 

Срок окупаемости проекта составит 1,3 лет (350тыс. руб. / 332тыс.600 руб.).

Вполне очевиден положительный результат от внедрения предложенных мероприятий.

В зависимости от целей обучения и привлекаемой к обучению категории работниковпочтамта, возможны три варианта использования возможностей дистанционного обучения непосредственно с рабочих мест сотрудников:

– дистанционное обучение работников в профильных высших учебных заведениях по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;

– дистанционное обучение руководителей структурных подразделений принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т. п.;

– дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов предприятия в форме телеконференций, телесеминаров и т.п.

Все перечисленные формы дистанционного обучения должны вестись в интерактивном режиме, чтобы дать возможность преподавателю либо лицу, ведущему ту или иную форму дистанционного общения (телеконференцию, телеконсалтинг и др.), дистанционно анализировать качество принимаемых обучаемыми решений, оперативно давать необходимые консультации и рекомендации, запрашивать требуемые ответы и отчеты, выполнять в учебном режиме функции вышестоящей или взаимодействующей кредитно-финансовой организации и т.п. Кроме того, при выборе дистанционной формы обучения, сотрудники предприятия, работающие в сети, имеют возможность ведения оперативных консультаций друг с другом.

В реальном масштабе времени на основе использования мультимедийных комплексов и учебного прикладного программного обеспечения реализуется возможность дистанционного обучения и тренинга персонала на этапах постановки и отработки учебных задач, корректировки их действий, анализа качества принимаемых решений, в том числе и возможность совместного использования прикладных программ удаленными корреспондентами.

Важной составной частью дистанционного обучения является решение обучаемыми с помощью экспортных обучающих систем задач, представленных экспертами-специалистами высокого класса в области связи и информационных технологий. В этом случае также организуется диалог пользователя с системой, обеспечивается пояснение хода решения задач, диагностика и разъяснение ошибок.

Данный метод обучения наиболее эффективно может быть использован также при организации подготовки руководителей и специалистов, входящих в состав резерва на выдвижение на руководящие должности.

Для успешного развития дистанционного обучения необходимо ввести в учебные планы новых специальных дисциплин, базирующихся на применении автоматизированных систем, компьютеризации учебно-воспитательного процесса.

Таким образом, дистанционное обучение, как одна из наиболее эффективных составляющих системы интенсивного обучения работников почтамта, позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать функционирование организационного механизма, одновременно осуществляя постоянный контроль и управление используемыми моделями действий. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает возможность формирования единого информационного пространства в области профессионального обучения и консалтинга не только на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного сотрудничества.

3.3 Совершенствование процесса планирования повышения квалификации персонала

 

Как было выявлено во 2-й главе, на предприятии отсутствует менеджер по персоналу. В то же время происходящие на производстве постоянные технико-технологические изменения объективно требуют тесной взаимосвязи между процессами обеспечения, использования, обучения рабочих кадров.

В связи с целью совершенствования системы управления персоналом (а в последствии также выполнение других функций менеджмента) рекомендуется ввести новую должность в почтамте – линейный менеджер. Помимо этого необходимо будет разработать должностную инструкцию линейного менеджера, выявить основные качества и навыки необходимые при исполнении служебных обязанностей.

Современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений предприятия высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе. Поэтому предлагается:

– Произвести прикрепление линейного менеджера по каждому из подразделений почтамта с целью взаимодействия с руководителями отделов по техническим кадровым вопросам: методикам, приемам, решениям по оценке работы сотрудников, адаптации персонала, управления карьерой молодых специалистов, мотивации, корпоративного обучения (в части подразделений), социальной работы с подчиненными работниками.

– Проводить регулярные совещания по кадровым вопросам начальника почтамта, главного бухгалтера с линейным менеджером с целью получения кадровой информации и применения ее на практике работы своих коллективов;

– Проводить регулярные встречи управляющего, линейного менеджера, начальника почтамта, главного бухгалтера (с поочередными выступлениями каждого из сотрудников по заранее данной тематике) профессиональных вопросов и принесения всех новаций и собственного опыта работы.

Сбор и анализ информации о компетенции работников, степени соответствия требованиям и целям организации содействует улучшению выявлению потребности в повышении квалификации персонала.

Традиционным подходом к описанию работ и определению требований к исполнителю в почтамте является составление должностной инструкции.

В практике почтамта должностная инструкция составлена по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности) [см. прилож.2]

Основными целями должностной инструкции являются:

– рациональное разделение труда;

– правильный подбор персонала, его расстановка и использование;

– укрепление служебной дисциплины в организации;

– повышение эффективности деятельности организации;

– создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

– повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании контракта;

– обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении и при наложении на него дисциплинарного взыскания;

– разрешение трудовых споров.

Хорошо составленные должностные инструкции и требования к работникам имеют огромное значение для успешного проведения в почтамте не только найма и отбора персонала, но и последующего обучения и аттестации. Однако, должностная инструкция не может служить единственным документом, используемым при повышении квалификации. Требования к работникам на занятие той или иной должности гораздо шире тех, которые отражены в должностной инструкции. Дело в том, что в должностную инструкцию по определению не включаются такие личностные требования к работнику, как, например, пол, рост, вес, внешние данные, коммуникабельность и т. п.

Таким образом, можно констатировать, что должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому использование только ее для оценки работников и повышения их квалификации в почтамте явно недостаточно.

Чтобы облегчить процесс планирования обучения работников, необходимо создать в дополнение к должностным инструкциям (впоследствии и вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – профессиограммы, профессиональные стандарты, профессиональные портреты, квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Профессиограмма – это документ, содержащий описание, во-первых, содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции), во-вторых, требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества). Документальной формой профессиограммы могут быть словесное описание, знаковый алгоритм, видеофильм, компьютерная программа. В настоящее время профессиограмма разрабатывается специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограммы руководствуются мнением опытных работников изучаемой профессии и их руководителей. Высокая трудоемкость и необходимость использования технических средств позволяют отнести профессиограмму к числу дорогих методов описания работы и требований к исполнителю.

Квалификационная карта готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по управлению персоналом на основе анализа работы и должностной инструкции. Она представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владением компьютером,и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Квалификационная карта устраняет один из недостатков традиционной должностной инструкции, а именно – конкретизирует требования к квалификации. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках работника (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника, модель компетенций, матрица компетенций) представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например: ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Карта компетенций позволяет, таким образом, преодолеть недостатки квалификационной карты и облегчает работу сотрудников отдела управления персоналом, занятых приемом на работу. Именно этот документ следует внедрить в практику деятельности предприятия.

При разработке профессионального портрета все требования к претендентам следует объединить в три группы:

– профессионализм,

– социальная компетенция,

– соответствие требованиям корпоративной культуры.

Профессионализм предполагает, прежде всего, наличие соответствующего образования, полученного в России, желательно также наличие дополнительного образования в виде стажировки, каких-либо курсов по специальности, подтвержденных соответствующими сертификатами с хорошими оценками и характеристиками. Кроме того, необходим опыт работы по данной специальности, желательно в крупной компании. Профессионализм предполагает также и наличие дополнительных знаний, имеющих непосредственное отношение к основной деятельности. Личностные характеристики работника должны соответствовать его профессиональному профилю, например, менеджер по продажам должен быть коммуникабельным, иметь высокий уровень готовности идти на контакт, обладать умением слушать и понимать психологию собеседника и т.д.

По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек – профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения в коллективе. Профессионал, как правило, уверен в себе, своих знаниях, своей компетентности, он не боится подсиживания и «нездоровой» конкуренции, и, следовательно, у него нет потребности интриговать или заниматься политическими играми. Такие люди более стабильны и работоспособны, так как их профессиональное развитие, потребовавшее в свое время больших личных «инвестиций» времени, сил и даже денег, изначально предполагает способность и желание хорошо работать.

Социальная компетенция – это второе требование к работнику на вакантную должность. К социальной компетенции относится умение понять свое место в системе уже сложившихся взаимоотношений в коллективе, умение правильно строить свои отношения со всеми сотрудниками, как с коллегами, так и с начальством, способность работать в команде, готовность «подставить плечо» товарищу, искренность в отношениях. Система ценностей работника должна быть «правильной», то есть в ней должны преобладать ценности труда, семьи и т.д. Только в этом случае поведение нового сотрудника и эффективность его деятельности могут быть прогнозируемы, а прогнозируемость персонала — один из важнейших аспектов кадровой работы. В общем плане можно сказать, что чем более упорядочен человек в своей повседневной жизни, чем более стабильно его окружение (семья, друзья), чем благополучнее было его детство, тем более прогнозируемым будет его поведение в коллективе.

Соответствие требованиям корпоративной культуры данного коллектива предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения.

Определив основные требования к работнику, линейный менеджер почтамта совместно с руководителем соответствующего подразделения до начала планирования обучения персонала должны составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. В нем должны содержатся следующие сведения:

– образовательный и профессиональный уровень,

– профессиональные навыки,

– наличие дополнительных знаний,

– опыт работы,

– в какой компании приобретен,

– уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степени ответственности на прежнем месте работы,

– личностные качества,

– способность к обучению, развитию,

– трудовая мотивация,

– инициативность и т. п.

Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст и т.п.

Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.

Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и должна осуществляться линейным менеджером во взаимодействии с руководителями подразделений.

Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.

При оценке работника карта компетенции используется следующим образом: компетенции работника сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Процесс планирования потребности в повышении квалификации должен осуществляться следующим образом:

1. Составление карт компетенций руководителей, специалистов, рабочих:

2. Организация систематической оценки и аттестации персонала:

На основании оценки линейный менеджер оценивает работника и заполняет так называемый лист оценки, предлагаемая форма которого представлена на рисунке 7, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Он решает, готов ли работник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

 

Сотрудник: ______________________________________________________

Должность: ______________________________________________________

Начало обучения: _________________________________________________

Окончание обучения: ______________________________________________

 

Навыки Оценка по 5-балл. шкале Комментарии

 

 

 

Рекомендации: ___________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

 

Рисунок 7 – Лист оценки

 

3.4 Разработка методик по поиску и отбору специалистов для предприятия

 

Почта в традиционном понимании – это доставка газет и писем, прием посылок, переводов, заказных отправлений. Но это были раньше. Новые веяния и технологии затронули почтовую связь не меньше, чем другие отрасли. Появились новые услуги – коллективные пункты доступа в Интернет, продажа товаров народного потребления, автострахование, ксерокопирование и другое. Новые технологии изменили привычные почтовые операции. Так, на смену почтовым переводам пришли электронные переводы. Новые услуги и технологии изменили требования к подбору кадрового состава. Если раньше было достаточно неполного среднего и средне-технического образования, то теперь необходимо средне – специальное и высшее образование.

Компьютеризация контрольно-кассовых аппаратов потребовала не только новых знаний и умений от операторов и руководства ОПС, но и от технического персонала, обслуживающего контрольно-кассовые аппараты. Всем им необходимо знание компьютерных программ и основам технического обеспечения.

На почте появились факсы и копировальные машины, ремонт и обслуживание которых также требует более высоких знаний.

Еще 10-15 лет назад на почте работали женщины старше 40 лет, практически не было мужчин, и молодежь не шла работать на почту. Теперь картина меняется. На предприятие приходит достаточно много молодежи, которой интересно работать на почте, несмотря на невысокую зарплату. Кроме того, работа на почте стабильна и будет всегда, потому что всегда люди будут писать письма, подписываться на газеты и журналы.

С развитием новых технологий Почта России стала нуждаться в технических специалистах: программистах, электромеханиках по обслуживанию электронной техники, — а это мужские специальности, — и соотношение между мужчинами и женщинами стало меняться.

Структура организации как система норм и статусов становятся рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целями – задачи службы персонала.

Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом. Ориентированная на долгосрочную перспективу HR – политика использует множество рычагов воздействия, например, оплату труда, проектирование работы, отбор, обучение и тренинги, а также условия труда.

Был рассмотрен анализ процесса повышения квалификации и технологии отбора и найма персонала, рассмотрен опыт решения задач качественного комплектования кадрами организации, в том числе показан конкретный пример на службе персонала ОСП Усть-Катавского почтамта УФПС Челябинской области филиала ФГУП «Почта России». В числе безусловных достижений можно назвать внедрение единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию повысить производительность и качество труда, а сотрудникам – увеличить доходы пропорционально их вкладу в общее дело.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Общие подходы к предлагаемой системе оплаты труда:

1. Переход от использования отраслевой тарифной сетки, при расчете должностных окладов на оценочное установление размеров оплаты труда работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня ключевых компетенций работника.

2. Отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го разряда в качестве расчетной базовой ставки, определяющей размер оплаты труда всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в зависимости от:

— категории филиала почтамта

— класса отделения почтовой связи

— иерархического уровня должности

— объема и качества выполняемых работ

— уровня профессионализма и квалификации работников

— клиентоориентированности работника, умения оказать услугу

— отношения к труду и уровня коммуникативных качеств.

3. Увеличение доли поощрительной (переменной части заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.

Ожидаемый эффект от введения ЕСОТ:

1. Нивелирование отрицательного эффекта от использования ныне действующих систем оплаты труда.

2. Повышение производительности труда в связи с увеличением стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Рост уровня заработной платы примерно на 20% за 2007 год и 30% за 2008 год, обусловленный повышением производительности и доходов предприятия.

Главное и принципиальное отличие новой системы — это то, что каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег.

Отдел по управлению персоналом предприятия четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения «Профессионального портрета» кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей.

Разработана система приоритетов при выборе конкретных вариантов действий, связанных как с определением источников привлечения кадров, так и с отбором персонала в соответствии с критерием ресурсов времени, стоимости, качества.

Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Важно создать в коллективе атмосферу работы без страха, помогающую работникам чувствовать ответственность не только за свою работу, но и предприятия в целом.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

— разработку программ мероприятий по привлечению персонала;

— разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

— расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

— реализацию оценочных мероприятий;

 

Заключение

 

Цель данной работы достигнута, поставленные перед нами задачи решены.

Произведен общий анализ финансово-хозяйственной деятельности ОСП Усть-Катавского почтамта УФПС Челябинской области – филиал ФГУП «Почта России», который показал, что предприятие на данный момент работает стабильно.

На основании чего была изучена структура предприятия, система управления кадрами, включающая в себя планирование и размещение рабочей силы, наем, обучение, подготовку и переподготовку кадров, продвижение по служебной лестнице, создание психологического комфорта в коллективе.

Мы предлагаем:

Отделу по управлению персоналом необходимо провести работу, направленную на то, чтобы повернуть создание работающих по оказанию услуг к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Администрации предприятия необходимо решать вопросы о приобретении путевок «мать и дитя».

Коллектив предприятия молодой и отделу по управлению персоналом следует рассматривать вопрос о продвижении их по служебной лестнице.

Для сплочения коллектива необходимо проводить курсы профессионального мастерства, победившим в конкурсе (1-3 место) устанавливать надбавку к должностному окладу в размере 10%

Рекламировать новые технологии применяемые на почте в СМИ, печати (Интернет, внедрение ЕМS – Почта России (надежная курьерская доставка срочных документов и грузов по принципу «от двери до двери»), «Отправление 1 класса», внутриобластная курьерская служба «Регион-курьер») с целью привлечения молодых специалистов (в том числе мужчин для обслуживания программного обеспечения техники)

Сегодня российская почта представляет собой уникальную производственную сеть. Она насчитывает свыше 1860 узлов почтовой связи, около 100 почтамтов и 40 тыс. местных отделений, связанных между собой мощной транспортной инфраструктурой. Но слабым звеном этой системы являются телекоммуникации.

Информационный обмен между большинством структурных подразделений осуществляется либо по электронным каналам (в режиме off-line), либо на магнитных носителях. Кроме того, немало российских почтовых отделений не имеет даже обычной телефонной связи. Очевидно, что предоставление пользователям максимально широкого унифицированного набора почтовых услуг заданного качества немыслимо без применения ИТ.

При этом технологическая модернизация предприятия общенационального масштаба сопряжена с целым спектром проблем, главная из которых — организационная раздробленность. По сей день российская почтовая служба представлена 92 юридически независимыми предприятиями, лишь несколько месяцев назад вступившими на путь объединения в федеральное государственное предприятие «Почта России». Прежняя организационная структура оставила российским почтальонам тяжелое наследство — «зоопарк» дезинтегрированных ИТ-решений, устаревшие аппаратно-программные средства автоматизации. Если учесть еще и скудное финансирование почтовой службы, которая развивается преимущественно за счет бюджетных ассигнований, то можно понять, насколько туго затянут гордиев узел проблем.

Российской почте необходимо решить две первоочередные задачи. Первая: для повышения эффективности управления (в том числе — в сфере автоматизации) и снижения общих производственных издержек нужно интегрировать информационные ресурсы в единую корпоративную систему. Вторая: на основе общей политики в области информационных технологий требуется приступить к техническому перевооружению отрасли и предложить потребителям унифицированный комплекс современных услуг связи.

На построение корпоративной ИТ-системы, замену устаревшего оборудования и программного обеспечения ФГП «Почта России» планирует потратить несколько лет. Почтовикам предстоит сформировать отраслевые стандарты в области информатизации, разработать унифицированное ПО элементов системы обслуживания, создать единую электронную адресную базу России и т. д. Работы — непочатый край. Внедрение же инновационных услуг не терпит отлагательства, поэтому наиболее значимые проекты приходится реализовать в «фоновом» режиме, не дожидаясь завершения структурных преобразований.

Российская почта уже воплощает два крупномасштабных проекта — «КиберПочта» и «КиберПресса». В рамках первого из них создается всероссийская сеть пунктов коллективного доступа (ПКД) в Internet. Как сообщил руководитель ФГУП «Межрегиональный специализированный центр почтовой связи» (МСЦП) Илья Генкин, проект «КиберПочта» развивается очень динамично. Если в начале 2007 года на территории России функционировали 1 тыс. таких пунктов, то в декабре их было уже 2600.

Помимо обычного доступа к ресурсам Сети и услугам электронной почты в них предоставляется ряд дополнительных услуг, связанных с использованием компьютерной техники (сканирование изображений, консалтинг, обучение и др.) Только в декабре 2007 года сервисом «КиберПочта» воспользовались 200 тыс. человек.

Правда, в связи с ограниченностью телекоммуникационной инфраструктуры почтовой службы ПКД подключаются к Internet по каналам местных провайдеров. Из-за этого характеристики подключения и скорость доступа могут существенно различаться от региона к региону. ФГУП «Почта России» планирует расширить сеть ПКД, увеличив их число до 15 тыс. «КиберПочта» финансируется из собственных средств и частично при помощи лизинговых компаний. Некоторая сумма на эти задачи будет выделена и из бюджета ФЦП «Электронная Россия».

Проект «КиберПресса» был запущен в июле прошлого года (совместно с компаниями «РТКомм. Ру» и NewsPaper Direct). Его суть — в обеспечении мгновенной доставки материалов центральных и зарубежных газет в регионы России по Internet. В конце прошлого года в семи регионах страны стартовали пилотные проекты, в рамках которых почтовые отделения были оснащены необходимым оборудованием. Проведено обучение технического персонала и на специальных терминалах (принт-станциях) отпечатаны первые экземпляры газет. Кое-где на электронные издания уже проводится подписка.

После окончательной доработки технологии начнется ее тиражирование по всем (в первую очередь — удаленным) регионам России. За прошедшее с начала года время оборудование было направлено еще в семь регионов. Сейчас осуществляются его монтаж, настройка и обучение сотрудников почтовых отделений. Чтобы охватить всю территорию страны, предполагается открыть 300 пунктов распространения печатной периодики.

В августе прошлого года почтовая служба совместно с Министерством РФ по налогам и сборам приступила к апробации еще одной инновационной услуги. Она позволяет клиентам (юридическим лицам) сдавать бухгалтерскую и налоговую отчетность в налоговые инспекции с помощью системы электронного документооборота, причем без дублирования на бумажных носителях. Эти услуги уже предоставляются в пяти почтовых отделениях на территории Москвы. Конфиденциальность информации обеспечивается с помощью средств криптозащиты, сертифицированных ФАПСИ.

Тиражировать это решение пока не удается. Недавно в МНС был принят нормативный акт, который юридически закрепил понятие «электронной налоговой отчетности», но выдвинул дополнительные требования к «специальным операторам», предоставляющим такие услуги. Например, им необходимо иметь соответствующую лицензию ФАПСИ. Кроме того, приказ узаконил только off-line взаимодействие налогоплательщиков и органов госконтроля, что малопригодно для клиентов, желающих сразу получать доказательную базу о предоставлении отчетности.

Руководство ФГУП «Почта России» рассчитывает со временем разрешить возникшие проблемы и приступить к продвижению перспективной услуги в регионы. Сообщалось, что к концу февраля на места будут разосланы технические и методические рекомендации по организации нового сервиса.

В работе произведено ознакомление с работой почтамта, с его историей создания, специализацией, организационно-управленческой структурой. Были также изучены функции, права и обязанности работников почтамта, рассмотрена организация производства и труда, исследованы формы и методы учета и отчетности.

Было выявлено, что руководство ставит перед собой определенную цель, которая в комплексе решается всеми подразделениями, выполняющие свои отличные от других задачи. Бухгалтерская отчетность используется руководством предприятия для анализа издержек производства, использования трудовых ресурсов и т.д.

 

 

 

Список литературы:

ТРУДОВОЙ КОДЕКС РФ

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб. 1999. – 327 с.

2. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367

3. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА М, 1998. – 270 с.

4. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2001. — 160с.

5. Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости предприятий // РПК: экономика, управление, 2002, №9

6. Арсеньев Ю.Н., Симоненко В.Д. Оптимизация деятельности менеджера в управлении и подготовке персонала. – М.: Высшая школа,2001.-208 с.

7. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2004, №1. – с. 15-18.

8. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 259с.

9. Беляцкий Н. Менеджмент: деловая карьера / Н.П.Беляцкий. – Мн.: Выс. шк., 2001. – 302 с.

10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 1999.-392с.

11. Васькин А.А. Оценка менеджеров: Учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник+, 2000. – 237 с.

12. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда / Ред. сост. Г. Р. Райтер. – М.: Экономика, 1999. – 248 с.

13. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перер. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2000, — 283 с.

14. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ — пресс», 1999. 440 с.

15. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004. – с. 504

16. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2000. – 272 с.

17. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: МГУ, 1995. – 252 с.

18. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000. – с. 528

19. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2001. — 308с.

20. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник — М.: ИНФРА-М 2003. – 600 с.

21. Герасенко В.П. Прогнозирование и планирование экономики: Практикум. Мн.: Новое знание, 2002. — 192с.

22. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. – с. 501

23. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – М.: ЮНИТИ. 1998. 368 с.

24. ГорянинаВ.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2002. — 416 с.

25. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 235 с.

26. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.

27. Ершова Т.В. Российский опыт интеграции в информационное общество//Вестник РОИВТ, 2004 г.

28. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2003. – 276 с.

29. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование / Под общ. ред. А.И. Ильина. — Мн.: ООО «Новое знание», 2000. — 312с.

30. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование / Под общ. ред. А.И. Ильина. — Мн.: ООО «Новое знание», 2000. — 416с.

31. История менеджмента. Уч.пособие. — М.: «Академический проект», 2000. — с. 352

32. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2001. – 584 с.

33. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: Проспект, 2004. — 320с.

34. Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000. – 360 с.

35. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: учеб. пособие. – 5-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 717 с.

36. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 286

37. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2000. – 352 с.

38. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 511 с.

39. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера образования – СПб.: КАРО, 2001. – 304 с.

40. Лященко В. П. Планирование деятельности акционерного общества / — М.: Новый Век, 2001. – 112 с.

41. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.

42. Мескон М. Основы менеджмента — М.: изд. «Дело», 1998. — с. 800

43. Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина – Н. Новгород: НИМБ – 2001 г.

44. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского – СПб: Питер, 2002. – с. 512

45. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». — М.: Универс, 2003. – с. 246

46. Мухин В.и. Основы теории управления: Учебник для вузов – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – с. 256

47. Мурашов А.А. Культура речи. М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «Модек»,2002.-432с.

48. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение/Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: 2000. – 448 с.

49. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д.Вачугова – М.: Высш. школа, 2001. – с. 367

50. Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. – М.: Экономика, 1988. – 32с.

51. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М. 1996. – с.240

52. Почтовые ведомости за 2001 – 2008гг.

53. Прогнозирование и планирование экономики. Под ред. В.И. Борисевича, Г.А. Кандауровой. – Минск: ООО «Интерпрессервис», 2001. – 380 с.

54. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – 279 с.

55. Радугин А.А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления. – Воронеж. 1995. 254 с.

56. Русинов Ф.М. Менеджмент. Учебник для ВУЗов — М.: НД ФБК-Пресс, 1999. — с. 504

57. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. — М., Юнити, 2003. – 348 с.

58. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. -520 с.

 

Приложения:

1. РЕГЛАМЕНТ РАБОТЫ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ КОМИССИИ ФГУП «Почта России»

2. Должностная инструкция

 

 

 

1. Общие положения

1.1. Настоящий Регламент работы квалификационных комиссий (далее — Регламент)

определяет порядок деятельности квалификационных комиссий филиалов ФГУП «Почта

России» и обособленных структурных подразделений филиалов ФГУП «Почта России» по

присвоению квалификации рабочим основного производства.

1.2. Присвоение квалификации другим категориям работников, не указанным в

настоящем Положении, может осуществляется только по окончании обучения (повышения

квалификации) в образовательных учреждениях, имеющих лицензию на образовательную

деятельность.

1.3. Основными целями присвоения квалификации являются:

— подготовка высококвалифицированного персонала;

— повышение мотивации персонала к совершенствованию профессиональных знаний повышению производительности и качества труда;

— стимулирование профессионального и карьерного роста работников;

— профилактика и снижение текучести кадров.

1.4. Основными задачами комиссии являются:

— оценка соответствия знаний, производственных умений и навыков работника

требованиям квалификационной (должностной) характеристики посредством

квалификационного экзамена и выполнения квалификационной пробной работы;

— присвоение работнику квалификации соответствующего уровня.

1.5. Если работник владеет несколькими профессиями, то квалификация

присваивается отдельно по каждой профессии.

1.6. Заседания квалификационной комиссии проходят по месту расположения аппарата управления обособленного структурного подразделения/филиала ФГУП «Почта России». При необходимости могут проводиться выездные заседания квалификационной комиссии.

1.7. Деятельность квалификационной комиссии основывается на принципах коллегиальности и равноправия членов комиссии в обстановке требовательности, доброжелательности и объективности.

2. Определения и сокращения

Предприятие — ФГУП «Почта России»;

Филиал — филиал Предприятия;

ОСП — обособленное структурное подразделение Филиала;

Рабочие основного производства — работники Предприятия, работающие по профессиям: оператор связи, почтальон, сортировщик;

Ученический договор — соглашение между Предприятием и лицом, ищущим работу или работником, в соответствии с которым Предприятие обязуется обеспечить лицу, ищущему работу (работнику), возможность профессионального обучения, а лицо, ищущее работу (работник), обязуется пройти профессиональное обучение и проработать по полученной профессии, специальности, квалификации по трудовому договору на Предприятии определенный срок либо возместить Предприятию по его требованию полученную за время ученичества стипендию и другие понесенные Предприятием расходы в связи с ученичеством пропорционально неотработанному времени;

Ученик — лицо, ищущее работу, или работник Предприятия, с которым заключен Ученический договор.

3. Порядок формирования квалификационной комиссии

3.1. Состав квалификационной комиссии ежегодно утверждается приказом ОСП/ Филиала в декабре предшествующего года.

 

 

3.2. Квалификационная комиссия состоит из нечетного числа членов, но не менее пяти человек.

3.3. В подготовке заседаний и реализации решений квалификационной комиссии участвуют председатель, заместитель председателя, секретарь и члены квалификационной комиссии._

3.4. На заседание квалификационной комиссии в обязательном порядке приглашается непосредственный руководитель экзаменуемого работника.

3.5. Председателем квалификационной комиссии назначается заместитель начальника ОСП/директора Филиала.

3.6. Председатель комиссии отвечает за общее руководство деятельностью квалификационной комиссии и несет личную ответственность за выполнение возложенных на квалификационную комиссию задач.

3.7. Председатель квалификационной комиссии обязан:

— осуществлять общее руководство деятельностью квалификационной комиссии;

— проводить заседание квалификационной комиссии и принимать личное участие в ее работе;

— определять дату, время и место заседания квалификационной комиссии;

— принимать личное участие в голосовании.

3.8. Председатель квалификационной комиссии имеет право:

— выносить на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции;

— распределять обязанности между членами квалификационной комиссии.

3.9.Заместителем председателя квалификационной комиссии назначается

руководитель или квалифицированный специалист структурного подразделения

ОСП/Филиала занимающийся организацией эксплуатационной деятельности. Заместитель председателя квалификационной комиссии подчиняется непосредственно председателю квалификационной комиссии.

3.10. Заместитель председателя квалификационной комиссии обязан:

— осуществлять организационное руководство деятельностью квалификационной

комиссии;

— в отсутствие председателя квалификационной комиссии исполнять его обязанности;

— принимать личное участие в голосовании;

— организовывать работу по осуществлению контроля выполнения решений

квалификационной комиссии.

3.11. Заместитель председателя квалификационной комиссии имеет право вынуть

на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции.

3.12. Секретарем квалификационной комиссии назначается руководитель или

специалист структурного подразделения по управлению персоналом ОСП/Филиала.

Секретарь квалификационной комиссии подчиняется председателю квалификационной

комиссии и его заместителю.

3.13. Секретарь квалификационной комиссии обязан:

— после согласования с председателем квалификационной комиссии не позднее чем за 7 календарных дней до заседания квалификационной комиссии оповещать всех ее членов и экзаменуемого работника о дате, времени и месте заседания;

— не позднее чем за 7 календарных дней до заседания квалификационной комиссии предоставлять экзаменуемому работнику вопросы экзаменационных билетов;

 

— оформлять протокол заседания квалификационной комиссии по форме согласно приложению № 2, подписывать его у всех членов квалификационной комиссии и под роспись знакомить с его содержанием экзаменуемого работника;

— принимать личное участие в работе квалификационной комиссии и голосовании.

3.14. Секретарь квалификационной комиссии имеет право выносить на рассмотрение

квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции.

3.15. В состав квалификационной комиссии в обязательном порядке включается инженер по охране труда и представитель профсоюзной организации.

3.16. Членами квалификационной комиссии могут назначаться руководители отелов, служб, групп ОСП/Филиала, начальники отделений почтовой связи ОСП.

3.17. Члены квалификационной комиссии обязаны:

 

— принимать личное участие в работе квалификационной комиссии;

— принимать личное участие в голосовании.

 

3.18. Члены квалификационной комиссии имеют право выносить на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции.

3.19. В случае отсутствия члена квалификационной комиссии на заседании по уважительным причинам (болезнь, командировка и т.п.), производится его замена на основании приказа ОСП/Филиала о возложении обязанностей члена квалификационной комиссии на другое должностное лицо.

 

3.20. Непосредственный руководитель экзаменуемого работника, на заседании квалификационной комиссии обязан огласить производственную характеристику на экзаменуемого работника.

3.21. Непосредственный руководитель экзаменуемого работника имеет право выносить на рассмотрение квалификационной комиссии предложения, относящиеся к ее компетенции.

4. Порядок работы квалификационной комиссии

4.1. Для решения вопроса о присвоении квалификации работник направляет

секретарю квалификационной комиссии личное заявление, согласованное в установленном

порядке непосредственным руководителем и руководителем структурного подразделения по

управлению персоналом ОСП/Филиала (приложение № 1).

4.2. Комиссия привлекается к работе по мере поступления заявлений работников о

пересмотре квалификации и допуске к выполнению квалификационной пробной работы, но

не позднее 14 календарных дней с момента поступления заявления работника в

квалификационную комиссию.

4.3. Заявления работников на присвоение квалификации и выполнение

квалификационной пробной работы рассматриваются квалификационной комиссией с

учетом следующих требований:

— наличия в штатном расписании структурного подразделения, где работает работник, инициирующий пересмотр уровня своей квалификации, профессий (должностей) с соответствующим уровнем квалификации (в соответствии с тарификацией рабочих мест);

— наличия у работника стажа по соответствующей профессии не менее трех месяцев;

— срок после предыдущего присвоения квалификации по соответствующей профессии составляет не менее одного месяца.

 

4.4. В исключительных случаях (ходатайство непосредственного руководителя и отличные производственные показатели) работник может быть допущен к квалификационному экзамену и выполнению квалификационной пробной работы без предъявления требований к стажу работы.

4.5. Заседание квалификационной комиссии проводится в присутствии экзаменуемого работника.

4.6. Заседание квалификационной комиссии проводится при условии участия в нем не менее двух третей ее состава.

4.7. Заседание квалификационной комиссии проводится в следующем порядке:

4.7.1. Заслушивается непосредственный руководитель экзаменуемого работника, с

заключением о результатах квалификационной пробной работы и производственной характеристикой экзаменуемого работника, с целью оценки уровня его профессиональных умений и навыков, о чем делается пометка в протоколе.

4.7.2. Квалификационный экзамен проводится по экзаменационным билетам, которые

являются приложением к программе дополнительной профессиональной подготовки, для

подготовки работника соответствующей квалификации, утвержденной генеральным

директором Предприятия (по соответствующей профессии). На самостоятельную подготовку

экзаменуемого работника к устному ответу отводится не более 20 минут. Затем

квалификационная комиссия заслушивает ответ экзаменуемого работника, при

необходимости задает дополнительные вопросы.

4.7.3. Оценка результата квалификационного экзамена производится

квалификационной комиссией в отсутствие экзаменуемого работника на основании

выставленных по пятибалльной системе каждым членом квалификационной комиссии

оценок, после чего выводится средняя оценка, которая заносится в протокол

квалификационной комиссии.

4.7.4. Квалификационный экзамен считается выдержанным, если экзаменуемый работник набрал от 3 до 5 баллов.

4.7.5. Экзамен считается не выдержанным, если экзаменуемый работник набрал менее

3 баллов.

4.7.6. Уровень практических умений и навыков считается достаточным в случае положительного заключения о результатах квалификационной пробной работы и положительной производственной характеристики экзаменуемого работника непосредственным руководителем.

4.7.7. Уровень практических умений и навыков считается недостаточным в случае отрицательного заключения о результатах квалификационной пробной работы и негативной производственной характеристики экзаменуемого работника непосредственным руководителем, наличия жалоб, браков в работе экзаменуемого работника.

4.7.8. На основании анализа результатов квалификационного экзамена, заключения о результатах квалификационной пробной работы и производственной характеристики работника квалификационная комиссия выносит решение о присвоении или неприсвоении ему соответствующей квалификации.

4.7.9. Принятие решения квалификационной комиссией о присвоении работнику

соответствующей квалификации принимается простым большинством голосов от числа

участвующих в заседании членов квалификационной комиссии.

4.7.10. Голосование осуществляется квалификационной комиссией открытым голосованием в отсутствие экзаменуемого работника.

4.7.11. При равенстве голосов решение принимается в пользу экзаменуемого работника.

4.7.12. Решение квалификационной комиссии заносится в протокол следующим образом: «присвоена квалификация (указывается уровень квалификации) по профессии (указывается профессия)» либо «отказано в присвоении (указывается уровень квалификации) по профессии (указывается профессия) по причине несоответствия (указывается причина несоответствия квалификационной (должностной) характеристике) уровня теоретических знаний работника либо уровня профессиональных умений и навыков работника.

4.7.13. Квалификационная комиссия может составить экзаменуемому работнику свои

рекомендации, которые заносятся в протокол.

4.7.14. Протокол подписывают все члены квалификационной комиссии,

присутствующие на заседании.

4.7.15. При подписании протокола мнение членов квалификационной комиссии

выражается словами «за» или «против».

5. Порядок выполнения квалификационной пробной работы

5.1. После получения информации о дате, времени и месте проведения заседания квалификационной комиссии непосредственный руководитель экзаменуемого работника

назначает дату проведения квалификационной пробной работы экзаменуемым работником, но не позднее, чем за 3 дня до даты заседания квалификационной комиссии.

5.2. В качестве квалификационной пробной работы подбираются работы,

соответствующие по своей сложности соответствующей квалификации, предусмотренной

квалификационной (должностной) характеристикой, позволяющей выявить в какой мере

экзаменуемый работник освоил установленную технологию, достиг требуемой

производительности труда (выполнение установленных норм времени или выработки).

5.3. Продолжительность выполнения квалификационной пробной работы должна быть не менее одного рабочего дня (смены).

5.4. Экзаменуемому работнику для выполнения квалификационной пробной работы должны быть созданы соответствующие условия (рабочее место должно отвечать требованиям охраны труда и техники безопасности, работник должен быть обеспечен необходимыми справочными материалами и средствами труда).

5.5. В процессе выполнения квалификационной пробной работы экзаменуемый

работник может обращаться со всеми возникающими у него вопросами к

непосредственному руководителю. В случае вынужденного простоя экзаменуемый работник

обязан известить об этом непосредственного руководителя.

5.6. При определении фактически затраченного времени на выполнение

квалификационной пробной работы время простоев, прошедших не по вине экзаменуемого

работника, исключается.

5.7. По окончании квалификационной пробной работы оформляется заключение о

результатах выполнения квалификационной пробной работы (приложение № 4), которое

подписывается непосредственным руководителем экзаменуемого работника и экспертом.

Экспертом может являться работник, имеющий высшую квалификацию по соответствующей

профессии, заместитель начальника ОПС (участка), либо один из членов квалификационной

комиссии и т.п.

5.8. Экзаменуемому работнику, не выполнившему квалификационную пробную

работу по независящим от него причинам (неисправность оборудования и т.п.),

квалификационная пробная работа назначается вторично.

6. Порядок выполнения решений квалификационной комиссии

6.1. Протокол заседания квалификационной комиссии передается в структурное подразделение по управлению персоналом ОСП/Филиала для соответствующего оформления.

6.2. На основании протокола квалификационной комиссии и личного заявления работника с ним заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, издается приказ о переводе работника на соответствующую должность и вносятся соответствующие записи в трудовую книжку работника и в личную карточку формы Т-2.

7. Особенности приема квалификационных экзаменов у Учеников

Для Учеников порядок приема квалификационного экзамена и допуска к нему, а также порядок проведения других мероприятий, предшествующих квалификационному экзамену, соответствует порядку установленному настоящим Регламентом для работников Предприятия, за исключением:

— функции, права и обязанности определенные, настоящим Регламентом для непосредственного руководителя экзаменуемого работника выполняет руководитель курсов профессиональной подготовки и наставник, которые на заседании квалификационной комиссии дают заключение о результатах выполнения Учеником квалификационной пробной работы, оценивают работу, выполняемую Учеником на практических занятиях и дают оценку соблюдения им учебной дисциплины;

— квалификационный экзамен Ученика проводится в течение 14 календарных дней после окончания обучения без предъявления требований к стажу работы;

— квалификационный экзамен проводится по экзаменационным билетам, которые являются приложением к программам профессиональной подготовки, утвержденной генеральным директором Предприятия (по соответствующей профессии);

 

— в случае, если Ученик успешно выдержал квалификационный экзамен, ему присваивается низший уровень квалификации по соответствующей профессии или уровень квалификации в соответствии с программой профессиональной подготовки, по которой прошёл обучение Ученик;

— Учеником в квалификационную комиссию подается заявление, составленное по форме согласно приложению № 3.

 

 

1. Общие положения

 

1.1. Оператор связи относится к категории рабочих предприятия.

1.2. Квалификационные требования:

Оператора связи 3 класса:

— операторами связи 3 класса могут работать лица имеющие среднее образование, прошедшие специальное обучение и сдавшие экзамены квалификационной комиссии предприятия и имеющие соответствующее удостоверение.

Оператор связи 2 класса

-операторами связи 2 класса могут работать лица имеющие среднее образование, прошедшие специальное обучение, курсы повышения квалификации и стаж работы в должности оператора 3 класса не менее 1 года или на других должностях, замещаемых специалистами со средним специальным образованием не менее 3 лет, сдавшие экзамен квалификационной комиссии предприятия.

Оператор связи 1 класса

-операторами связи 1 класса могут работать лица имеющие среднее образование, прошедшие специальное образование, курсы повышения квалификации и стаж работы в должности оператора связи не менее 1 года или среднее специальное образование и стажировку на рабочих местах узла почтовой связи.

1.3. Назначаются на должность и освобождаются от нее приказом начальника почтамта.

1.4. Оператор должен знать:

Административно-территориальное деление РФ, организацию почтовой связи, нормативы и контрольные сроки, директивные указания, инструкции, технологические процессы на рабочих местах, правила оказания услуг почтовой связи, порядок приписки почтовых отправлений к документам, тарифы на услуги связи, нетрадиционные услуги и их оформление, порядок приема подписки и переадресовки периодических изданий, порядок подведения итогов в квитанционных тетрадях и других производственных документах, порядок оформления производственной документации и сроки ее хранения, порядок наведения справок, схемы доставочных участков, оформление служебной переписки, учет объемных и качественных показателей, правила технической эксплуатации почтово-кассовых терминалов и средств механизации, положение и ведении кассовых операций, правила техники безопасности и пожарной безопасности, правила внутреннего трудового распорядка.

1.5. Подчиняется начальнику ОПС и заместителю начальника ОПС.

1.6. В процессе работы замещение отсутствующего оператора связи производится путем взаимозаменяемости.

 

2. Должностные обязанности

2.1. Прием, обработка, отправка и выдача простой, заказной, правительственной и международной корреспонденции, приписка регистрируемой корреспонденции к документам.

2.2. Прием, обработка и выдача посылок, ценных писем, ценных бандеролей.

2.3. Прием и оплата почтовых, телеграфных и электронных переводов.

2.4. Прием от информационного центра документов на выплату пенсий и пособий и работы с картотекой пенсионных поручений.

2.5. Прием платы за газ, электроэнергию, коммунальные услуги, услуги электросвязи и «Водоканала» и другие, согласно заключенных договоров.

2.6. Выплата пенсий и пособий лицам получающим непосредственно в ОПС.

2.7. Прием подписки на периодическую печать.

2.8. Прием заказов на услуги «Товары-Почтой».

2.9. Выдача почтальонам для доставки адресату на дом отправлений «Товары-Почтой».

2.10. Выдача почтальонам переводов, пенсионных поручений и денег для оплаты на дому, контроль выплаты пособий, пенсий и переводов при возложении обязанностей приказом по почтамту.

2.11.Выдача почтальонам почтовых отправлений и периодической печати в установленном порядке, прием не доставленных (не врученных) почтовых отправлений и периодической печати, денежных сумм за вручение доплатной корреспонденции.

2.12. Оформление документов на страховую почту.

2.13. Производить обмен почтой с автотранспортом предприятия вместе с начальником или заместителем начальника ОПС.

2.14. Контроль исходящих и входящих переводов.

2.15. Прием платы за услуги ксерокопирования и снятие ксерокопий.

2.16. Прием, обработка и выдача международных почтовых отправлений и ускоренной почты.

2.17. Вручение периодической печати, оформленных «Без доставки» и обслуживание клиентов через абонентские ящики.

2.18. Прием и оформление электронной, гибридной и курьерской почты.

2.20. Выполнение различных заданий по указанию начальника ОПС.

2.21. Прием и выдача вкладов от населения.

2.22. Заключения договоров по страхованию строений, домашнего имущества, отделки квартир.

2.23. Выдача заказов «AVON».

2.24. Реализация периодической печати, немаркированной и маркированной продукции, товаров народного потребления.

2.25. Реклама услуг почтовой связи и непрофильных услуг.

2.26. Выемка писем из почтовых ящиков.

2.27. Оказание УУС, своевременное и в полном объеме оприходование денежных средств, полученных от оказания УУС, в кассовой справке МС-42.

 

3. Права

 

Принимать решения в пределах своей компетенции.

 

4. Ответственность

 

4.1. Несоблюдение контрольных сроков обработки почтовых отправлений.

4.2. Несоблюдение технологий оказания услуг и нормативных документов.

4.3. Не поддержание чистоты и порядка на рабочем месте и в ОПС.

4.4. Культура обслуживания населения.

4.5. Несоблюдение тайны связи.

4.6. За некачественное оформление и неясные оттиски календарного штемпеля на исходящей корреспонденции, в том числе простых и заказных уведомлений ф.119.

4.6. За несоблюдение сохранности денежных средств и несоблюдение правил личной безопасности.

4.7. Несет ответственность за невыполнение «Правил внутреннего трудового распорядка»

4.8. В процессе работы взаимодействует с работниками ОПС, водителями автотранспорта.

 

Должностная инструкция разработана в соответствии с нормативными документами.

 

 

 

 

Приложение № 4

к Регламенту работы квалификационных комиссий

Заключение о выполнении квалификационной пробной работы

Настоящее заключение составлено « » 20 г. в том, что

выполнял квалификационную

ФИО

дробную работу квалификации по профессии .

самостоятельно выполнял следующие

ФИО

эбязанности:

а достиг следующих производственных показателей:

^правильность и самостоятельность выполнения работ, установленных норм (времени или выработки), достигнутые качественные показатели, соблюдение установленной технологии процесса, навыки использования оборудования, справочного материала и т.п., соблюдение норм и правил охраны труда и техники безопасности).

По номам времени на работу отведено часов, фактически

затрачено часов.

Выполненная работа соответствует (не соответствует) уровню квалификации по

профессии .